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Coaching
de Ejecutivos Y Emprendedores.
Alianza y diálogo periódico, para facilitar el proceso de mantenerse enfocado, rendir cuenta del avance y revisar metas personales y profesionales. Hacer aquello que solo no hará: decir "si" a sus sueños, y "no" a las distracciones. Darse el espacio y el tiempo para evaluar desvíos, verificar la ruta regularmente y reactualizar sus mapas. En resumen, le puedo servir de "coach" -tal como lo tiene el "Chino Ríos" y otros- y ayudarlo a navegar en calma y en condiciones torrentosas.
Coaching y Programación Neurolingüística
"Coaching" es un término
en inglés que igual que la palabra "training" se traduce como entrenamiento,
pero con la connotación de lo que hace un entrenador de campeones. El
Coach opera en una relación personalizada. Y es una de las profesiones más
nuevas y de crecimiento más rápido en Estados Unidos. ¿Cuál es su atractivo?
En números recientes de las revistas Newsweek, Money Magazine y el Wall Street
Journal se urge a los profesionales a buscar el sostén de los servicios de un
"coach" personal. ¿Porqué?
Los atletas dedicados utilizan a
un coach para aumentar su foco de atención, y obtener soporte, estructura, y
rendir cuenta del avance y el logro de los resultados intermedios que los
preparan para ganar en las competencias. Las organizaciones y los individuos que
contratan a un coach están interesados en tener, ser, y hacer lo mejor que su
potencial les permite y se conforman con nada menos que lo mejor. Los seres
humanos tenemos una necesidad profunda de crecer y desarrollarnos para
actualizar nuestro potencial; "llevarnos la parte del león" y "ser
un as" en el juego de la vida.
¿Qué específicamente es el
coaching?
Podemos definir el
"coaching" como una relación, dinámica que enfoca a los clientes a
la acción dirigida hacia la realización o materialización de su propia visión,
sus metas, o sus deseos. El coach usa un proceso de escrutinio y descubrimiento
personal para elevar el nivel de conciencia y responsabilidad, y provee al
cliente de una estructura, de un soporte, y de retroalimentación.
¿En qué difiere eso de lo que
hacen las profesiones ya existentes? Al igual que los Orientadores, está
centrada en el cliente y es individual. Igual que los Consultores, está
orientada a los resultados, y se ocupa de visiones y acciones.
La diferencia mayor entre un
maestro en el proceso de enseñanza - aprendizaje de habilidades, un orientador,
un terapeuta, un consultor, un mentor y un coach (coach) se puede describir en términos
simples. El coach no tiene respuestas. El coach no provee expertizaje. Un coach
opera desde la premisa o supuesto de que el cliente (jugador) tiene todos los
recursos para lograr lo que desea, incluida la habilidad de descubrir y utilizar
recursos.
Cómo opera
la relación entre el coach y el jugador.
El coaching comienza
generalmente con una conversación de dos o tres horas en la que el coach y el
jugador diseñan una alianza. El momentum y el foco se mantienen con citas
semanales de media hora. El jugador determina la agenda para la reunión semanal.
Muchas personas con las que trabajo concurren a su cita semanal, personalmente o
a través del teléfono, con notas escritas que pueden incluir lo que ellos
quieren chequear, los resultados o acciones por cuyo logro o cumplimiento
quieren que se los haga responsables y se les pida cuenta y lo que desean
explorar.
La mayor parte del coaching se
hace por teléfono, así resulta muy apropiado para las ocupadas vidas
profesionales de la gente de ciudad. Algunos coach también usan el fax o
e-mail, y algunos trabajan principalmente a través de entrevistas personales.
Con frecuencia el coach no vive en la misma comunidad ni incluso en la misma
región del país en que vive el jugador. Para muchos esto es una ventaja. Pone
al coach fuera del sistema en el que el jugador vive y trabaja, y provee un
sentido de distancia, objetividad y perspectiva.
Diseño de
la Alianza.
El coach y el jugador trabajan
juntos para diseñar una alianza. Definen estructuras que darán soporte al
jugador a medida que el/ella se mueve hacia una meta. El jugador tiene la
información más completa y actualizada acerca de cómo opera. El sabe qué
estructuras o hábitos fomentan su movimiento.
Las raíces
del coaching.
Los orígenes del coaching
profesional se pueden encontrar en los libros de W. Timothy Gallwey sobre
"El Juego Interno del Tenis, del Golf y del Esquí", escritos a
mediados de los años 70. En esos libros Gallwey sugirió un viraje en el
paradigma del entrenamiento deportivo. El había notado que los jugadores se
autocorregian cuando él entrenaba con preguntas abiertas, en vez de encontrar
errores y ofrecer sugerencias. De hecho cuando un jugador escuchaba una
sugerencia y trataba de aplicarla, su desempeño disminuía. Cuando el jugador
se relajaba y sostenía en su mente una imagen y una sensación del resultado
final, y permitía que su cuerpo creara ese resultado, el jugador mejoraba. El
sistema se autocorregía, sin saber nunca que había estado incurriendo en
errores, y sin el asomo de una mala consciencia.
El mensaje en The Inner Game of
Golf, The Inner Game of Tennis, y The Inner Skiing es el mismo, "...ni
maestría ni satisfacción pueden encontrarse al jugar ningún juego social sin
prestarle alguna atención a las habilidades relativamente descuidadas del
"Juego Interior". Ese es el juego que tiene lugar en la mente del
jugador, y se juega en contra de obstáculos tales como lagunas en la
concentración, nerviosismo, dudas sobre sí mismo, y auto condenación. En
pocas palabras, se lo juega para sobreponerse a los hábitos mentales que
inhiben la excelencia en el desempeño." (The Inner Game of Tennis,
Introducción)
A medida que los libros sobre
los "Inner Games" encabezaban las listas de best sellers y la reputación
de Gallwey crecía, él se encontró hablando con más frecuencia a una
audiencia de líderes de negocios Norteamericanos y Europeos que a deportistas.
Cuando los principios de los Inner Games se aplicaron al desarrollo personal, -el
valor del coaching individual se hizo evidente. Coach deportivos llevaron las
habilidades de los Inner Games al contexto de los negocios. "Coaching for
Performance", de John Whitmore, fue uno de los primeros libros dedicados a
la practica del coaching profesional.
Whitmore describe la esencia del
coaching de esta manera:, "Coaching es destrabar las potencialidades de una
persona para aumentar al máximo su propio desempeño. Es ayudarlos a aprender
en vez de enseñarles". (p. 5)
Whitmore usa la metáfora de una
bellota "...que contiene dentro de ella todo el potencial para ser una
magnifica encina. Necesitamos nutrición, aliento y la luz para alcanzar el
cielo, pero la esencia de la encina está ya dentro." (p. 6). Coaching,
entonces, es sobre descubrir y actualizar el potencial de una persona".
Usted sabe por experiencia que
decisiones tiene que tomar a cada instante. Usted como jugador está en el juego,
el coach sólo tras las líneas. Sólo el jugador puede actuar. Algunas de las
preguntas que se abordan en el proceso de diseñar la alianza incluyen: ¿Cómo
quiero que se me haga responsable o cómo quiero que se me pida cuenta por
moverme hacia mis metas? ¿Qué perspectivas quiero que mi coach haga que me
recuerde? ¿Cuál es el mejor uso que puedo dar al tiempo de coaching? La
alianza evoluciona a medida que el jugador descubre más de lo que le funciona
mejor. El coach no sabe. El jugador sabe.
El coach no define cómo
debieran ser las cosas, sino que está comprometido en ayudar al jugador a
clarificar "qué es" (el estado presente) y qué quiere el/ella en su
futuro. ¿Cuál es tu juego? ¿Hacia que "parte del león" o "medalla
de oro" te estás dirigendo tú? Los elementos del "cómo", cómo
ir de aquí hacia allá, del estado presente al estado deseado, no vienen del coach.
El jugador tiene esas respuestas. Los jugadores definen el juego y crean los
planes de juego; los coach los ayudan a mantenerse enrielados. ¿Cambian los
planes? Con frecuencia. Algunos jugadores descubren que quieren lograr una
condición o estatus en un juego diferente.
Recurrir a un coach puede
resultar en un cambio o adelanto mayor. Es más frecuente que los resultados
vengan bajo la forma de pequeños cambios de hábitos y patrones de pensamiento.
Las sesiones de entrenamiento hacen uso de meta-cogniciones, pensar acerca de
nuestro pensamiento. Con el tiempo, el jugador toma conciencia de su propio
proceso de cambio y del poder transformador de dar pasos que han sido iniciados
por el mismo.
Muchos jugadores novatos
comienzan el proceso con la expectativa de que el coach les dará respuestas, o
la receta "mágica". Sin embargo, el coach, a través de "no
saber", confiere al jugador un poderoso sentido de control y
responsabilidad. El opera de acuerdo con su mapa. El jugador se encuentra
familiarizado con el ambiente y conoce a los otros jugadores y las reglas del
juego. El coach hábil ayuda a articular y quizás a desafiar esas reglas y trae
a colación muchas preguntas. En el proceso de delinear el juego y las reglas
para el coach, el jugador gana en claridad. Los pasos de la acción emergen.
¿Qué
aporta, entonces, el coach?
El coach sustenta un espacio
seguro dentro del cuál el jugador puede explorar. Ese espacio le permite al
jugador un "tiempo fuera" para evaluar cómo está desarrollándose el
juego, para establecer los procedimientos de evidencia del éxito, y para
planificar la estrategia y los pasos de futuros actos. El coach no juzga los
resultados. No hay fracaso, sólo retroalimentación. El coach si espera que el
jugador asuma responsabilidad y que desarrolle su flexibilidad para superar
barreras.
Los coach también proveen
estructura. A medida que los coach oyen a los jugadores expresar sus deseos de
actuar, formulan peticiones. Ejemplos de peticiones son: "¿harás dos
llamados sobre ese tema esta semana? ¿Ocuparías 10 minutos diarios en esto?
Las peticiones son negociables: El jugador puede contraproponer, "No, No lo
haré cada mañana, pero si tres veces esta semana." La alianza evoluciona.
Una vez que las peticiones son aceptadas, los coaches confrontan a los jugadores
con su responsabilidad de realizar esas acciones.
Muchos preferimos dar pasos o
realizar actos auto-generados, pero con frecuencia fallamos en cumplir las
promesas que nos hacemos porque ninguna fuerza externa mantiene nuestro
compromiso en relación a ellos. Raras veces nos ponemos fechas límites para
las cosas que queremos hacer para nosotros mismos, así que se van al último
lugar de la "lista de cosas por hacer". Al hacer que el jugador asuma
su responsabilidad y rinda cuenta de sus actos, el coach establece una
expectativa. La cita o llamada acordada provee una fecha en la que hay que
cumplir.
En mi propia experiencia al
trabajar con un coach, con frecuencia me he encontrado haciendo cosas en la
media hora antes de la cita telefónica con mi coach. Sin la estructura del
entrenamiento, esas cosas se me deslizan y no llego a hacerlas. Los jugadores
eligen los pasos sobre los cuales quieren que se les pida cuenta. El coach
provee una expectativa externa de que esos pasos serán dados.
La retroalimentación del coach
adopta variadas formas. El objetivo es ayudar al jugador a evaluar su realidad
actual sin juicios o condenación.
Tal dirección, sin emitir
juicios, requiere de un rapport profundo. Un coach experimentado no "deja
pasar" una verdad obvia, por muy incómoda que sea. Es parte de lo que es.
No articularla no hace que desaparezca. El coach pudiera resignificar o
reencuadrar la "dura verdad" como un descubrimiento, o como un desafío,
o una oportunidad para llevar a cabo una acción.
El estado
del coach: no-sabe.
Los coaches más refinados
parecen vivir completamente en el terreno de no-saber, de hecho, el encuadre
"como sí" y del 'Jugador es capaz" se instala como una atmósfera
que encapsula totalmente la interacción del coach. En el instante perfecto para
ofrecer soluciones, el coach hace una pregunta sencilla como: ¿Cómo harás eso?
o ¿Que viene después? Simple, sin adornos. Con el tiempo, los jugadores notan
que ellos tienen las mejores respuestas para sus propias preguntas. En la
estructura profunda de su experiencia, ellos saben que acciones emprender y que
elecciones hacer. Como coach, la habilidad de no saber es una de esas
habilidades "sencillas pero nada fáciles". Se requiere de mucha práctica
para llegar a dominarla. Con mucha mayor facilidad caemos en aconsejar. Es
adulador que haya alguien que quiera nuestros consejos. Queremos ayudar; podríamos
acortar la jornada del jugador con tan sólo una sugerencia; ¿qué tan justo es
guardársela? Pero el coach debe confiar en que los instintos del jugador son sólidos.
Los buenos coaches descubren
esto una y otra vez. Las soluciones a las que llegan los jugadores funcionan
infinitamente mejor para él o para ella que una solución sugerida por un coach.
Los jugadores se conocen mejor a sí mismos que lo que nunca podrá llegar a
conocerlos el coach. Ellos saben lo que los motiva y qué no va a durar más de
tres días, o pudiera resultar en desilusión y auto recriminación.
¿Cuánto
tiempo dura una relación con un coach?
La mayoría de los coaches
solicitan un compromiso inicial del jugador de tres a seis meses; éstos
permanecen en una relación de entrenamiento por un año o más. Un objetivo del
entrenamiento es ayudar al jugador a establecer hábitos de escrutinio personal
y de dar cuenta de las responsabilidades que ha asumido, lo que hace que el coach
sea innecesario. Entonces termina su trabajo con el coach o reduce sus citas a
una al mes o a citas trimestrales de reenfoque.
Con frecuencia, luego de los dos
o tres meses iniciales, los jugadores aprenden a hacer un uso poderoso de su
relación y cambian sus expectativas acerca de qué se trata el entrenamiento.
Pueden comenzar con la presunción de que el coach tendrá las respuestas, y que
es él quien logrará que el jugador se ponga a seguir "el programa"
que lo llevará al éxito personal. Después de algunas semanas, la comprensión
vira y los jugadores comienzan a asumir la responsabilidad por los cambios que
crean en sus vidas. Algunos individuos encuentran que no quieren asumir esa
responsabilidad al comenzar a involucrarse con un coach. Para ellos puede no ser
todavía el momento oportuno de trabajar con un coach.
Programación
Neurolingüística (PNL) y Coaching.
Las premisas de la PNL, sus
habilidades, y modelos sirven al coach de muchas formas. Muchas de las premisas
de la PNL son particularmente útiles para establecer el encuadre del
entrenamiento. Al leer este articulo quizás usted habrá notado algunas: Todos
tienen los recursos que necesitan. El valor de un individuo es constante,
mientras que su conducta puede cambiar. El mapa no es el territorio. Respondemos
a nuestros mapas, no a una realidad "objetiva". Es mejor tener
opciones que no tenerlas. Tener flexibilidad de conducta es más útil que tener
opciones limitadas de conductas. Toda conducta tiene una intención positiva. No
hay errores, sólo retroalimentación. Estas premisas equilibran responsabilidad
con no juzgar, y permiten que el jugador evalúe sin recriminarse.
Al vivir estas premisas, los
practicantes experimentados en PNL, encarnan naturalmente las actitudes de los
buenos coaches ... Ambos asumen que el jugador es capaz. Ambos tiene experiencia
en la exploración de los encuadres mentales subyacentes que sustentan o inhiben
el desarrollo. Son menos propensos a dejarse distraer por "el cuento",
la estructura de superficie. Asisten a los jugadores en el proceso de hallar la
estructura profunda de su experiencia, dónde el cambio tiene lugar.
Las habilidades de un
practicante de PNL son útiles para el coach en cada sesión. Puesto que mucho
del entrenamiento se da por teléfono, un practicante de la PNL usa su agudeza
sensorial para escuchar el tono y ritmo de la voz del jugador. Adicionalmente,
el coach sabe cómo escuchar a diferentes niveles: los mensajes y los
meta-mensajes del jugador. El coach practicante de PNL escucha los patrones de
lenguaje que le son ya familiares y que le indican los patrones de los límites
que se ha auto-impuesto el jugador, y el/ella sabe cómo generar preguntas
poderosas en respuesta a esos patrones que permiten enriquecer el mapa de su
interlocutor. El coach que practica la PNL puede introducir la idea de
perspectivas múltiples a través de hábiles interrogaciones: "¿Qué podría
sugerirte tu futuro rol o identidad? "Es esto crítico? ¿Que puede decirte
tu Soñador?
Una comprensión de los modelos
de la PNL enriquece las habilidades del coach. Yo con frecuencia comienzo el
entrenamiento con preguntas que permiten especificar el objetivo. Suscitar una
meta, objetivo o resultado que cumpla con las condiciones lógicas y lingüísticas
de una "buena formulación", ayuda a los jugadores a definir sus sueños
más o menos vagos y a establecer procedimientos de verificación sensorial. En
muchos casos, la sola especificación de un objetivo genera movimiento hacia él.
También uso la "auditoría
de creencias" con los jugadores (Audito por ejemplo los "creo que no
es posible, creo que no tengo las capacidades, creo que no vale la pena el
esfuerzo, que no me merezco lograr lo que deseo", y otras creencias). La
auditoria de creencias provee preguntas que ayudan al jugador a examinar
bloqueos o desafíos. Estas preguntas facilitan frecuentemente cambios
importantes. La exploración de las creencias subyacentes es un aspecto
importante del entrenamiento. Las creencias cambian en forma natural y de manera
orgánica a medida que las personas se alinean con sus valores y objetivos.
No uso estos modelos en
ejercicios formales con los jugadores. De hecho, puede que no haga más de una o
dos de estas preguntas durante una sesión. Aún así, estos y otros modelos de
la PNL, proveen al coach de versiones excelentes de la herramienta más poderosa
del coach: las preguntas. Los modelos de la PNL que generan preguntas poderosas
incluyen: líneas del tiempo, reencuadre, posiciones perceptuales, el metamodelo
del lenguaje, y los niveles lógicos.
Los coaches hábiles en PNL
pueden verse tentados a usar todas las herramientas de que disponen en cada cita.
Pero, mientras se entrena, es importante sacarse el sombrero de experto en PNL y
entrar en un estado de no-saber. El coach necesita cuidarse de intentar
establecer qué "patrón" podría funcionar bien para esto o aquello.
Nuestra percepción consciente puede ser un obstáculo, al tratar de empujar el
río en términos del crecimiento de otra persona. Sabemos que hay cambios
significativos que pueden ocurrir en cosa de minutos, así que dejemos que
sucedan. ¡Ahora!
Los que nos hemos interesado en
la PNL, lo hemos hecho en primer lugar porque estamos muy motivados a ayudar a
otros. A ayudarlos a resolver viejas heridas, realizar sus sueños, tener una
vida mejor. En el entrenamiento, ese deseo de ayudar puede interponerse a medida
que comenzamos a prescribir, y a solucionar problemas para nuestros jugadores.
Es también fácil pensar que debemos proveer algún expertizaje para ser de
valor para el jugador, pero paradójicamente, el jugador avanza de manera mucho
más dramática cuando el coach no provee soluciones.
No saber dónde nos llevará la
cita telefónica desde la partida, dejar ir las prescripciones, y no tener
respuestas es 'más fácil decir que hacer'. Pero, como los practicantes de PNL
hemos sido entrenados en cómo accesar estados particulares de la mente, podemos
anclar un "estado de no saber" utilizando para ello memorias del
pasado de verdaderas experiencias de "no-saber". Podemos incluso
mejorar el ancla creando una metáfora personal para el estado ideal de
entrenamiento. Yo pienso en una pluma suspendida en la brisa. Es ligera y
responde a las corrientes. El estado de entrenamiento puede entonces ser
accesado con la metáfora o el ancla, y utilizada para sostener un espacio desde
el cual pueden emerger provechosas interacciones de entrenamiento.
Los practicantes de PNL
desarrollan con frecuencia una sensibilidad inconsciente al lenguaje que informa
sus intuiciones. Muchas veces, las preguntas más poderosas en una sesión de
entrenamiento vienen en forma espontánea desde la intuición del coach.
La Paradoja
Hay una paradoja inherente en el
entrenamiento. Con frecuencia me he retirado de una cita con mi coach sintiendo
que el coach era innecesario; yo tenía todas las respuestas. (Precisamente) yo
hice todo el trabajo. (Si, tu lo hiciste.) He tenido el privilegio de trabajar
con coaches maestros.
Durante los últimos doce meses
he aprendido a pedir lo que deseo. He actuado para conseguir lo que deseo y he
cambiado mis creencias. Siento como si hubiera sido mi propio hacer. Lo ha sido.
Mis coaches no han creado los cambios para mi; más bien han tenido confianza en
mi habilidad para crearlos para y por mi mismo. Me han urgido a confiar en mi
propio proceso. Y han mantenido la expectativa de que yo voy a realizar mis
propios sueños.
Referencias:
Gallwey, W. Timothy (1974) The Inner Game of Tennis, Random House, N.Y.
N.Y. Hamilton, Kendall (1996)
"Need a Life? Get a Coach. " Newsweek Feb.5, 1996 p.48
Hube, Karen (1996)
"A Coach May Be the Guardian Angel You Need to Rev Up Your
Career" Money Magazine, Dec. 1996 p.43 46 Tristram, Claire (1996)
"Wanna Be a Player? Get a Coach! Tast Company Oct/Nov 1996 pp. 145-
50
Whitmore, John ( 1992) Coaching for Perforniance, Brealey Publishing,
London. Hay traducción al
castellano.
¿Quiere un coach?
Teléfono (56 2) 369 2693
o celular 09- 8113209
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